Entrevista de nosso diretor para a revista Melhor

Capa da Revista melhor, de agosto/18.

Entre a sensibilidade e o conhecimento – Um bate papo.

Saber equilibrar emoção e razão é um dos segredos para uma boa gestão de recursos humanos, na avaliação de Dórian L. Bachmann, diretor da Bachmann & Associados. E outro fator entra nessa equação: o uso de indicadores. Mas, dos indicadores certos.
O que caracteriza, na sua opinião, uma boa gestão de recursos humanos?
Um equilíbrio entre emoção e razão, entre sensibilidade e conhecimento. Indo além das atividades burocráticas, como a geração da folha de pagamento e as providências para cumprir as muitas exigências legais, os gestores de pessoas têm de dar atenção aos aspectos que afetam a produtividade e a rentabilidade do negócio. A maioria desses resultados depende de gente e é influenciada por trocas constantes de colaboradores, faltas frequentes e ocorrência de acidentes, entre outros fatores. Para ilustrar: do mesmo modo que o músico virtuoso é aquele que equilibra técnica, resultado de estudo e dedicação, com a emoção decorrente do prazer em tocar, o gestor de RH também precisa do equilíbrio entre o aspecto humano, focado nos colaboradores, e o racional, focado no resultado do negócio. Uma boa gestão de RH exige esse equilíbrio. Somente com o uso de ferramentas gerenciais objetivas, entre elas os indicadores de desempenho, é possível avaliar a eficácia das decisões tomadas, medir o progresso que está sendo conseguido e melhorar os processos de gestão, visando atender às pessoas e à organização.
Mas, no caso dos indicadores, é preciso ter cuidado também, não?
Realmente. A diversidade das fórmulas de cálculo usadas pelas empresas para os mesmos indicadores dificulta as comparações e pode levar a grandes diferenças de resultados. O livro The Performance Prism: the scorecard for measuring and managing business success, de Andy Neely, Chris Adams e Mike Kennerley, cita uma empresa que tinha seis diferentes fórmulas para o cálculo da receita das vendas. Nicholas Castle, no artigo Measuring staff turnover in nursing homes, observou que diferentes formas de cálculo levaram a diferenças de até 47% na medida da rotatividade, justificando a necessidade da padronização. O uso de indicadores padronizados contribui para criar uma linguagem comum que permite a comparação entre diferentes organizações ou setores, viabiliza o benchmarking, facilita o diálogo e a identificação das boas práticas. Embora bastante simples, a padronização é um desafio que exige esforço, disciplina e a experiência dos vários profissionais envolvidos no processo que será monitorado com os indicadores.
Voltando à gestão de pessoas: qual o papel desse gestor?
Cabe a ele, com uma visão de negócio, atuar para que problemas relativos ao equilíbrio que comentei sejam reduzidos. Mas para cada situação existe uma variedade de alternativas possíveis, como cuidar do clima organizacional, treinar gerentes e supervisores, etc. Como saber que as decisões tomadas foram as melhores e estão gerando o efeito esperado? Aqui, entram os aspectos objetivo e racional. Trata-se do uso de  indicadores para acompanhar tanto a execução dos planos de ação quanto para medir seus efeitos, como uma possível redução no absenteísmo. Essa abordagem também ajuda a vincular o trabalho do RH aos resultados do negócio.

Nota: Texto publicado na Revista Melhor de agosto/18.

O Benchmarking agora é nacional

Coluna da ABRH Brasil no Jornal Estado de São Paulo, em abril/18.

Coluna da ABRH Brasil no Jornal Estado de São Paulo, em abril/18.

O Benchmarking Paranaense de RH agora, com a parceria da ABRH Brasil, ganhou abrangência nacional, ampliando as possibilidades de comparação e identificação de resultados de excelência.

Mas, os cuidados com a qualidade e o sigilo dos dados permanece o mesmo. Além das versões impressas dos relatórios nos Estados em que houver maior número de participantes, as empresas registradas poderão gerar os relatórios comparativos no próprio site.

A B&A concluiu levantamento de preços para o SEBRAE

Pesquisa de preços

Por meio de uma detalhada pesquisa, a B&A atualizou os valores referenciais de mercado (preços do 1º semestre de 2017) para os serviços tecnológicos fornecidos pelo SEBRAE por meio do Programa SebraeTec.
 
O SebraeTec visa à melhoria de processos, produtos e serviços ou à introdução de inovações nas empresas e mercados. Os serviços oferecidos aos pequenos negócios conta com um subsídio de até 70% dos custos contratados.

Listas de Verificação SebraeTec

Listas de Verificação

A B&A teve a satisfação de criar um conjunto de listas de verificação para os serviços fornecidos pelo Programa SebraeTec de incentivo ao uso de serviços tecnológicos e de inovação.
 
O material facilita o trabalho dos gestores, orientando sobre pontos importantes que devem ser incluídos ou considerados nos pedidos de propostas dos serviços tecnológicos contratados via SEBRAE.

Benchmarking Nacional de Usinas de Álcool

O projeto Benchmarking Nacional de Usinas de Álcool foi um esforço colaborativo com dois objetivos principais:

1. Estabelecer uma linguagem comum, que facilitasse a troca de ideias e informações entre as organizações. Para isto foram padronizadas as metodologias de cálculo dos principais indicadores tradicionalmente usados na indústria.

2. Fornecer parâmetros de desempenho que serviriam de referência para o estabelecimento de metas realistas na gestão das usinas e destilarias. Com este propósito, foi executado um programa de levantamentos de resultados de indicadores nas áreas de processo, manutenção, sustentabilidade e recursos humanos. A expectativa é que os relatórios gerados permitissem às organizações participantes conhecerem seu posicionamento relativo e identificarem oportunidades para a melhoria de seus resultados.

Benchmarking Piloto (2008-2010)

Com o apoio da Fundação Araucária e do Instituto Superior de Administração e Economia do Mercosul, da Fundação Getúlio Vargas ISAE/FGV, a B&A realizou o estudo “Análise comparativa do desempenho de usinas de açúcar e etanol: 2009 – Levantamento Piloto”. O estudo colheu os resultados de vários indicadores tradicionais no setor, como: consumo específico de água e energia elétrica, produção específica de vinhaça, disponibilidade da planta e fator de utilização.

O relatório final do estudo, com as informações codificadas, para preservar o sigilo, foi fornecido gratuitamente às empresas participantes.

Treinamento no varejo

O Grupo Pão de Açúcar ofereceu, em 2007, uma média de 16 horas de treinamento por empregado que trabalha em loja. As capacitações, para esse público, se concentraram em Formação Técnica em Perecíveis, Frente de Caixa e Mercearia, focados no desenvolvimento de padrões operacionais de excelência, que englobam, sobretudo, o preparo e a qualidade na exposição de produtos.

Fonte: Grupo Pão de Açúcar. Relatório Anual 2007.

Padronizar é preciso!

A diversidade das fórmulas de cálculo usadas pelas empresas para os mesmos indicadores dificulta as comparações e pode levar a grandes diferenças de resultados. Segundo um levantamento[1], diferentes formas de cálculo levaram a diferenças de até 47% na medida da rotatividade, justificando a necessidade de padronização.


[1] – Castle, Nicholas G. Measuring Staff Turnover in Nursing Homes, http://gerontologist.gerontologyjournals.org/cgi/content/abstract/46/2/210. Acesso em 26.01.08.

Treinamento por função

Embora normalmente as empresas comparem os volumes médios anuais de treinamento por empregado, a carga horária por função pode variar bastante. Por exemplo, os empresários paranaenses estão treinando seus funcionários das diversas áreas com a seguinte carga:

  • Gerencial: 48,6 horas/empregado/ano
  • Operacional: 41,1 horas/empregado/ano e
  • Administrativo: 39,1 horas/empregado/ano.

Fonte: XIII Sondagem Industrial 2008. 2009: A visão dos líderes industriais paranaenses. FIEP SEBRAE.