Apresentada palestra sobre People Analytics para membros do Grupo de RH do Sindimetal Paraná, em 14 de agosto de 2019.

Entre a sensibilidade e o conhecimento – Um bate papo.

Saber equilibrar emoção e razão é um dos segredos para uma boa gestão de recursos humanos, na avaliação de Dórian L. Bachmann, diretor da Bachmann & Associados. E outro fator entra nessa equação: o uso de indicadores. Mas, dos indicadores certos.
O que caracteriza, na sua opinião, uma boa gestão de recursos humanos?
Um equilíbrio entre emoção e razão, entre sensibilidade e conhecimento. Indo além das atividades burocráticas, como a geração da folha de pagamento e as providências para cumprir as muitas exigências legais, os gestores de pessoas têm de dar atenção aos aspectos que afetam a produtividade e a rentabilidade do negócio. A maioria desses resultados depende de gente e é influenciada por trocas constantes de colaboradores, faltas frequentes e ocorrência de acidentes, entre outros fatores. Para ilustrar: do mesmo modo que o músico virtuoso é aquele que equilibra técnica, resultado de estudo e dedicação, com a emoção decorrente do prazer em tocar, o gestor de RH também precisa do equilíbrio entre o aspecto humano, focado nos colaboradores, e o racional, focado no resultado do negócio. Uma boa gestão de RH exige esse equilíbrio. Somente com o uso de ferramentas gerenciais objetivas, entre elas os indicadores de desempenho, é possível avaliar a eficácia das decisões tomadas, medir o progresso que está sendo conseguido e melhorar os processos de gestão, visando atender às pessoas e à organização.
Mas, no caso dos indicadores, é preciso ter cuidado também, não?
Realmente. A diversidade das fórmulas de cálculo usadas pelas empresas para os mesmos indicadores dificulta as comparações e pode levar a grandes diferenças de resultados. O livro The Performance Prism: the scorecard for measuring and managing business success, de Andy Neely, Chris Adams e Mike Kennerley, cita uma empresa que tinha seis diferentes fórmulas para o cálculo da receita das vendas. Nicholas Castle, no artigo Measuring staff turnover in nursing homes, observou que diferentes formas de cálculo levaram a diferenças de até 47% na medida da rotatividade, justificando a necessidade da padronização. O uso de indicadores padronizados contribui para criar uma linguagem comum que permite a comparação entre diferentes organizações ou setores, viabiliza o benchmarking, facilita o diálogo e a identificação das boas práticas. Embora bastante simples, a padronização é um desafio que exige esforço, disciplina e a experiência dos vários profissionais envolvidos no processo que será monitorado com os indicadores.
Voltando à gestão de pessoas: qual o papel desse gestor?
Cabe a ele, com uma visão de negócio, atuar para que problemas relativos ao equilíbrio que comentei sejam reduzidos. Mas para cada situação existe uma variedade de alternativas possíveis, como cuidar do clima organizacional, treinar gerentes e supervisores, etc. Como saber que as decisões tomadas foram as melhores e estão gerando o efeito esperado? Aqui, entram os aspectos objetivo e racional. Trata-se do uso de  indicadores para acompanhar tanto a execução dos planos de ação quanto para medir seus efeitos, como uma possível redução no absenteísmo. Essa abordagem também ajuda a vincular o trabalho do RH aos resultados do negócio.

Nota: Texto publicado na Revista Melhor de agosto/18.

Coluna da ABRH Brasil no Jornal Estado de São Paulo, em abril/18.

O Benchmarking Paranaense de RH agora, com a parceria da ABRH Brasil, ganhou abrangência nacional, ampliando as possibilidades de comparação e identificação de resultados de excelência.

Mas, os cuidados com a qualidade e o sigilo dos dados permanece o mesmo. Além das versões impressas dos relatórios nos Estados em que houver maior número de participantes, as empresas registradas poderão gerar os relatórios comparativos no próprio site.

Publicada na edição de abril/17 do Boletim Setcepar.