Benchmarking Nacional de Usinas de Álcool

O projeto Benchmarking Nacional de Usinas de Álcool foi um esforço colaborativo com dois objetivos principais:

1. Estabelecer uma linguagem comum, que facilitasse a troca de ideias e informações entre as organizações. Para isto foram padronizadas as metodologias de cálculo dos principais indicadores tradicionalmente usados na indústria.

2. Fornecer parâmetros de desempenho que serviriam de referência para o estabelecimento de metas realistas na gestão das usinas e destilarias. Com este propósito, foi executado um programa de levantamentos de resultados de indicadores nas áreas de processo, manutenção, sustentabilidade e recursos humanos. A expectativa é que os relatórios gerados permitissem às organizações participantes conhecerem seu posicionamento relativo e identificarem oportunidades para a melhoria de seus resultados.

Benchmarking Piloto (2008-2010)

Com o apoio da Fundação Araucária e do Instituto Superior de Administração e Economia do Mercosul, da Fundação Getúlio Vargas ISAE/FGV, a B&A realizou o estudo “Análise comparativa do desempenho de usinas de açúcar e etanol: 2009 – Levantamento Piloto”. O estudo colheu os resultados de vários indicadores tradicionais no setor, como: consumo específico de água e energia elétrica, produção específica de vinhaça, disponibilidade da planta e fator de utilização.

O relatório final do estudo, com as informações codificadas, para preservar o sigilo, foi fornecido gratuitamente às empresas participantes.

Treinamento no varejo

O Grupo Pão de Açúcar ofereceu, em 2007, uma média de 16 horas de treinamento por empregado que trabalha em loja. As capacitações, para esse público, se concentraram em Formação Técnica em Perecíveis, Frente de Caixa e Mercearia, focados no desenvolvimento de padrões operacionais de excelência, que englobam, sobretudo, o preparo e a qualidade na exposição de produtos.

Fonte: Grupo Pão de Açúcar. Relatório Anual 2007.

Padronizar é preciso!

A diversidade das fórmulas de cálculo usadas pelas empresas para os mesmos indicadores dificulta as comparações e pode levar a grandes diferenças de resultados. Segundo um levantamento[1], diferentes formas de cálculo levaram a diferenças de até 47% na medida da rotatividade, justificando a necessidade de padronização.


[1] – Castle, Nicholas G. Measuring Staff Turnover in Nursing Homes, http://gerontologist.gerontologyjournals.org/cgi/content/abstract/46/2/210. Acesso em 26.01.08.

Treinamento por função

Embora normalmente as empresas comparem os volumes médios anuais de treinamento por empregado, a carga horária por função pode variar bastante. Por exemplo, os empresários paranaenses estão treinando seus funcionários das diversas áreas com a seguinte carga:

  • Gerencial: 48,6 horas/empregado/ano
  • Operacional: 41,1 horas/empregado/ano e
  • Administrativo: 39,1 horas/empregado/ano.

Fonte: XIII Sondagem Industrial 2008. 2009: A visão dos líderes industriais paranaenses. FIEP SEBRAE.

Política de retenção de colaboradores

Os industriais paranaenses pesquisados dizem que nos momentos de baixa produção: irão “manter os funcionários contratados” (50,98%); “darão férias coletivas” (31,73%); “farão um banco de horas” (27,99%); “reduzirão o nível de emprego” (21,21%); “reduzirão a jornada de trabalho e manterão os salários” (6,24%) e “reduzirão a jornada de trabalho e os salários” (1,78%).

Fonte: XIII Sondagem Industrial 2008. 2009: A visão dos líderes industriais paranaenses. FIEP SEBRAE